有没有前途应该从三个方面分析刘永行家族：
1、这家企业发展前景如何？要结合这次疫情下经济发展和全球化来分析，如果该企业产品有广阔的市场，有竞争优势，科技含量高，产业链主要在国内，那么企业的前途应该没问题刘永行家族。如果产品在同行业没有明显的竞争优势，或产业链在国外，在当前疫情形势下，前途不容乐观。
2刘永行家族、该企业老板的素质和管理如何？老板的素质最重要，你分析老板有眼光，素质应该不错。在此基础上要看管理。如果管理粗放，特别不正规，尤其重要部门都是亲戚把持，那么该企业很难说有前途。虽然老板给你说要规范企业，但有没有具体思路，是不是真行动，还是嘴上说说而已。这些问题都要搞清楚。
3、要对两个企业做个比较。在现在的公司有没有晋升的机会？晋升的机会大不大？到那个私企的目标是什么？只是为了待遇高点，还是有更大的晋升空间，或者能得到更大的平台施展自己的能力？如果跳槽不但提高待遇，还能得到晋升，就应该去。
家族企业的特殊性导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业做不起来的原因进行分析。
1、人才瓶颈
企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。
同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。
而随着企业的发展，一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度。 另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
2、缺乏良好的企业文化
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。
而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。
同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。
怎样才能发展好家族企业呢1、 规划战略：
明确从哪里来，到哪里去，制定可实施的近、中、远期战略规划，并量化、细化到具体的工作计划。
2、制定目标：
制定工作目标，化整为零，从团队到个人、从年季到月周日、逐级逐时分解。
3、建立组织：
要有强有力的团队，否则单靠个人的力量，很难把企业做大，聚沙成塔，做大团队。 4、变革机制：
建立分享机制、激励机制，利益方面大胆向奋斗者倾斜，让人人为自己而做。
5、合理预算：
制定财务预算，财务审计，向价值倾斜、向浪费开刀。
6、梳理流程：
对工作流程进行梳理、再造，跟踪把控运营的全过程，细节定成败、过程也很关键。 7、引进人才：
任人唯贤，不任人唯亲，大胆引进和培养内外部人才，建立能者上，庯者下的用人导向，通过一大批干实事，干成事的人才，来驱动企业的发展。
结论：做好家族企业，关键还是要看创始人的格局与胸怀，只有思想转变了，才会有行动的变化，进而推动家族企业的转型升级。
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